Спутник

226 137 подписчиков

Свежие комментарии

  • Александр Казначеев
    Интересно,а при получении справки у психиатора он говорил то же что и на допросе?Тогда вопросы к врачу возникаютПсихиатр прокомме...
  • Александр Казначеев
    Интересно,а при получении справки у психиатора он говорил то же что и на допросе?Тогда вопросы к врачу возникаютПсихиатр прокомме...
  • Евгений Кислинский
    интересно, а что вам известно о системе СССР.«Надо что-то начи...

Доверие против страха: западная модель управления vs российская

Доверие против страха: западная модель управления vs российская

Пандемия коронавируса не только перевела жизнь в онлайн, но и стерла границы делового мира. Человек, не покидая своего… П андемия коронавируса не только перевела жизнь в онлайн, но и стерла границы делового мира. Человек, не покидая своего дома, может работать в компании любой страны. И бизнес может строить работу с любым партнером, в любой части света. Но такое партнерство чревато столкновением различных систем управления – российской и западной. Расскажу о том, чем они отличаются друг от друга и какие преимущества имеет каждая из них, опираясь на личный опыт. Я работал во многих компаниях – и российских, и западных. И в различии менеджерских подходов смог убедиться на личном опыте. Когда мы с моим братом Кириллом заканчивали институт, Французская торгово-промышленная палата объявила конкурс: пять лучших студентов, которые пройдут тест, поедут на стажировку во Францию. Когда я узнал про этот конкурс, появилось ощущение, что мы попали в сборную России по футболу на чемпионате мира. Мне так хотелось выиграть этот “чемпионат” и поехать! У конкурса не было ни единого шанса, что мы его не выиграем. Так и получилось: я занял первое место, Кирилл — третье. Получив дипломы, мы поехали учиться во Францию.

Время, проведенное там, было волшебным, похожим на сказку. Как будто мы прилетели на другую планету, где все по-другому, другие люди, совсем другая среда. Мы очень сильно изменились за эти несколько месяцев. Стали более осознанными, более серьезными, более вдохновенными. По истечении трех месяцев учебы нам сразу сделали предложение – меня пригласили на работу в крупнейший французский нефтяной холдинг, а Кирилл начать работать у крупнейшего производителя косметики и парфюмерии. Моей специализацией были международные банковские операции, и там я очень хорошо изучил языки и микроэкономику, систему счетов и бухгалтерский учет, эккаунтинг. И понял, что в этом и заключается азбука бизнеса. Потому что российский бухгалтерский учет и английский и французский эккаунтинг – это совершенно разные вещи. Там я понял где место моделирования, отчетности, в бизнесе, как она на него влияет, как структурируется экономика. Все это мы осваивали в институте три года, а переучили нас — за три месяца. Я пошел на позицию специалиста по учетным операциям и проработал год. Кирилл работал инвестиционным аналитиком в подразделении, которое занималось исследованием новых рынков. У нас были контракты, рассчитанные на один год с релокацией в страну пребывания – то есть мы знали, что через год мы уедем обратно в Россию в те же компании и в те же подразделения. Так и вышло. Перевод с французского на английский Но после переезда в Россию начался кризис и  работа накрываться медным тазом, людей начали сокращать. Надо было думать, чем заниматься дальше, потому что эта история заканчивалась. Мне поступило несколько предложений, и я выбрал работу в международной аудиторской и консалтинговой компании. У них была отличная программа для входящих специалистов, и в ней мне предложили уже самую высокую должность из возможных на тот момент. Эта компания стала для меня по-настоящему иностранной альма-матер. Это была англоязычная компания и совершенно другая культура – более простая. Французская культура более поэтичная, комфортная, статичная. А англоязычная была очень динамичная, и я понял, чего мне не хватало. У нас был месячный курс обучения всем начальным практикам в тренировочном лагере, там было около двухсот человек из разных подразделений, которых взяли в том году и которые после этого курса отправлялись на работу в разные страны. Из двухсот человек около пятнадцати пошли работать в российское представительство. Мне  очень понравился этот подход – когда людей не просто берут на работу, а специально отбирают по разным качествам, происходит несколько собеседований, а потом людей еще дополнительно отправляют на обучение. Это все очень круто, всегда возбуждает людей, лояльность, мотивация сразу же зашкаливают. По сути дела, все свои практики, которые я сейчас применяю в своем бизнесе, пришли из моей работы в этой компании. Сила и унижение Одно из главных направлений, которым я сейчас занимаюсь в своем бизнесе, – логика формирования команды. Есть две модели:  российская и та, которую я бы назвал не западной, а просто органической. В России всегда было принято, что есть четкая иерархия, где есть начальник и подчиненный. И есть те, для кого это всегда было обычным, я называю эту ментальность «советский человек». Люди, которые работали только в российских компаниях, не знают, как может быть по-другому. Поэтому они все затюканные, лишенные инициативы. Такая модель руководства компанией основана на силе или даже на унижении. Это такая казарма, где необходимо четко выполнять команды. Если на войне такая система дисциплины приемлема, потому что неисполнение приказа может грозить потерей жизни, то в экономике она неприемлема абсолютно. Но при этом она везде в России существовала – это я увидел, когда пришел в свою первую российскую компанию. Я просто был в шоке от того, какая разница между иностранным командным духом и средой – и духом и средой российских компаний. Это две разные системы ценностей. Не начальник, а лидер Иностранная модель основана на том, что у тебя начальника нет – есть лидер. У вас с ним могут быть разные социальные роли, но ты не чувствуешь, что он живет где-то на другой планете. Ты с ним можешь общаться, находишься с ним на одной коммуникационной волне, у вас одни и те же ценности. И это все формирует большую мотивацию, тебе хочется делать больше, быть лояльнее. Формируется беспрецедентная атмосфера доверия, когда люди настолько доверяют друг другу, что они не могут никогда друг друга предать, подставить. Всегда происходит какой-то коллаб, какой-то конструктив. Важно, что та среда формируется естественно, потому что она абсолютно органична человеку, нормальна для него – человек рождается именно с этой энергией, рождается без страхов. Это уже потом в течение жизни наш мозг начинает формировать какие-то страхи, и мы начинаем уходить в сторону, потому что страхи начинают доминировать. А сама по себе энергия конструктива является для человека органичной, и именно в этой энергии люди и должны воспитываться. Такая среда сделает любого человека успешным, она его мотивирует, делает его энергетически наполненным. Никогда себе не изменю Английская система ценностей – это нормальная ситуация, а российская – это нештатная. Поэтому люди, которые живут в России, приезжают в другие страны и удивляются, что такие отношения и подходы вообще возможны.  И возвращаются они совсем другими людьми, из другого общества, с другими ценностями, где вежливость является нормальной, где уважение к человеку является первичным, а грубость, хамство и натянутые улыбки - проявлением низости, которой нет места. А у нас в стране гопническая культура является нормальной, особенно в промышленных городах. Из такой системы ценностей наша страна должна побыстрее выбираться. В этом направлении уже очень много сделано, и главное – люди сами по себе изменились. Чем больше они путешествуют по миру, тем сильнее меняются. Когда человек интегрирован в культуру взаимоуважения, то возвращаясь  в свою страну,  он по-другому себя ведет и уже не может жить по-прежнему. Первый такой устойчивый опыт я получил именно во время работы во французской компании, он меня полностью поглотил и стал настолько устойчивым, что я понял – именно эта среда сделает любого человека успешным, она его мотивирует, делает его энергетически наполненным. Поэтому для того, чтобы сделать свою компанию успешной, нужно эту среду создать. Если он будет основан на административном ресурсе, на том, чтобы что-то украсть, поделить, распилить, то он не будет успешным. Эта история стала доминирующей в моем сознании, и я ей никогда не изменю, потому что на эмоциональном и энергетическом уровне она всегда была внутри меня, просто я не мог ее так четко сформулировать. Любую другую модель взаимоотношений внутри компании я никогда не приму, любой другой путь – просто измена себе.

 

Ссылка на первоисточник

Картина дня

наверх